Anticiper le rôle du siège

Dirigeants de Groupes, anticipez la nécessaire évolution de votre structure de tête

On pourrait parfois avoir l’impression que le rôle du siège d’un groupe est gravé dans le marbre une fois pour toutes, à l’image de ces anciens sièges haussmanniens de banques qui visaient, par leur opulente façade de pierre de taille richement sculptée, à imprimer dans le subconscient de leurs clients un sentiment inaltérable de confiance immuable ! En réalité, derrière la façade, de nombreuses raisons poussent à une fréquente réflexion sur le rôle que le siège peut apporter à une entreprise, tant sous la pression des événements extérieurs qu’en conséquence de décisions stratégiques internes. Voici quelques messages clés résumant plus de vingt années d’expérience de consultant auprès de Dirigeants de grands Groupes que je me propose de partager avec vous. En somme, mon ambition est de mettre le Dirigeant en position d’anticiper et de préparer la structure de tête de son groupe, à faire face aux formidables défis économiques, technologiques et sociétaux des années à venir.

Six messages clés

1. 1. Nombreuses sont les raisons qui conduisent le dirigeant et ses équipes de tête à s’interroger sur le rôle du Siège : évolution réglementaire, mondialisation, recherche de nouveaux modèles de croissance, impact de la digitalisation, plan de réduction des coûts, changement de leadership ou projet de fusion… La récurrence actuelle de ce thème incite fortement à définir et à structurer la réflexion au travers d’une grille d’analyse puissante et simple, à l’image de l’approche structurée et robuste que voici (voir le schéma ci-dessous).

1. Force est de constater qu’il n’existe pas de modèle standard de Siège qui soit applicable à tous. Des exemples récents indiquent que des schémas diversifiés sont possibles, sans qu’une solution unique ne s’impose. Comprendre ce qu’est le rôle d’un siège et où il peut créer de la valeur pour l’entreprise est le préliminaire naturel d’une réflexion sur le niveau d’ambition que le dirigeant veut pour celui-ci et sur son articulation pratique avec le reste de l’entreprise.
2. Construire selon une architecture cohérente la distribution des responsabilités entre le siège et les différentes entités d’un groupe selon des dimensions variées telles que métiers, clients, facteur géographique, etc., requiert une compréhension fine, non seulement des enjeux stratégiques propres à chaque domaine d’activité, mais aussi des niveaux d’autonomie nécessaires pour chaque activité et fonction.
3. Les modèles de services partagés sont aujourd’hui devenus la norme mondiale pour les fonctions support. On constate à ce titre une double exigence :
   – La première naît de l’extension nécessaire de certains périmètres, au plan de la géographie et des services offerts, dans le respect d’un équilibre coût/qualité propre à chaque groupe.
   – La seconde va dans le sens d’une normalisation accrue de l’organisation au vu des standards de performance externes.
   En réponse à ces exigences, la mise en place de modèles multifonctionnels et mondiaux de type « global Business Services » est une tendance de fond qui doit être maîtrisée aujourd’hui par l’équipe dirigeante.
4. Ce n’est que lorsque les réflexions ci-dessus sont abouties qu’on peut alors restructurer et redimensionner un siège et ses fonctions support ou ses services partagés, en partant de la définition de chaque service futur attendu (appui stratégique, recherche de synergies, contrôle, …) avant de faire évoluer ou de rebâtir une organisation servant la vision du groupe.
5. La conception détaillée, soigneuse et participative d’une « gouvernance opérationnelle », véritable logiciel animant le fonctionnement du Groupe, est une condition préalable à un fonctionnement harmonieux et efficace entre un siège et les entités d’un grand groupe. L’objectif est d’éviter les plaies classiques que sont la bureaucratie, le fonctionnement en silos, l’autocratie ou encore le mode « pompier ».