Avez-vous un plan B si le scénario des « Stop & Go » en réaction à la pandémie se produit réellement ?

Le premier choc au printemps a été plus rude que prévu

Le 17 mars 2020, le gouvernement français arrête autoritairement l’économie française en décidant un confinement général de la population, parmi les plus durs au monde, dans le but officiel d’éviter l’embolie du système hospitalier par le COVID 19. L’Europe est aussi touchée à divers degrés.

Fin octobre, après le déconfinement, on constate une chute de près de -14% de la production française au deuxième trimestre, avec des creux à  -20% pour l’industrie manufacturière et la construction. Et aussi que les mesures provisoires de soutien ont permis un rebond remarquable estimé à 17.6% au 3^ème trimestre, avec des pointes à 24% pour l’industrie et 35% pour la construction¹.

Mais la reprise n’est pas en V, comme espéré, car la production ne revient pas au niveau de 2019. Comme dans la zone Euro.

La bonne nouvelle est que le nombre d’entreprises qui sont allées au tapis est nettement inférieur à ce qui avait été prévu par les modèles (que valent-ils ?) des économistes. Cette forte résilience mérite d’être relevée. Des actions vigoureuses ont été lancées, mais ce qui a été fait est-il suffisant en cas de COVID récurrent (stop & go) sur plusieurs trimestres voire années ?

 

Un comportement offensif des entreprises lors de la première vague

Les sondages effectués par le cabinet Xerfi ont montré que les entreprises ont privilégié à 61% en juin (et 64% en octobre) une stratégie offensive d’élargissement et de diversification de leur offre contre seulement 39% (et 36% en octobre) qui ont engagé une réduction ou un recentrage de leur activité.

Les principaux leviers de croissance sont le développement de nouveaux canaux de distribution (en ligne), le rachat de sous-traitants, de fournisseurs, ou de concurrents. Les entreprises n’ont bien sûr pas négligé d’utiliser les leviers de réduction de coûts parmi lesquels la suppression d’emplois n’est pas le principal (27% des sondés). On retrouve par ordre de priorité :

1. La modération salariale,
2. le télétravail,
3. la réduction de dépenses de communication/marketing,
4. la baisse du recours aux services extérieurs,
5. la réduction des dépenses immobilières,
6. la renégociation ou le rééchelonnement des dettes.

Le danger : un manque de vision, alors que les perspectives mondiales s’assombrissent

En octobre, malgré l’intensité du choc subi, certains industriels rencontrés sont à nouveau optimistes et disent : « Finalement, avec le chômage partiel, et la reprise vigoureuse de l’été et du début de l’automne, nos résultats de l’année ne seront pas si mauvais que ça ! ».

Mais ce mélange de fierté et d’un certain soulagement peut agir comme un anxiolytique ou un antalgique sur certains dirigeants. Hélas pour ces optimistes que sont la plupart des chefs d’entreprises, le scénario que nous n’envisageons pas avec plaisir, est celui, désormais fortement probable, de plusieurs stop & go.

La reprise hivernale de la pandémie (avec des mutations du virus COVID 19) écarte définitivement le scénario optimiste d’une reprise en V, fort populaire en avril/mai. L’allure du schéma ci-joint est d’ailleurs plutôt optimiste avec une deuxième vague moins sévère que la première, ce qui semble démenti aujourd’hui par les faits, probablement parce que cette vague touche cette fois-ci tout le territoire.

En effet, en France, des secteurs stratégiques sont très gravement touchés : tourisme, restauration/hôtellerie, aéronautique, transports, automobile, à un moindre degré le luxe, qui sont les fleurons traditionnels de l’économie française. Auxquels il faut ajouter le petit commerce, en train de mourir, les services à la personne, à l’arrêt, etc. Même les groupes de services au 3^ème âge sont en difficulté (taux d’occupation en chute) ! Seulement 50% des entreprises interrogées par Xerfi en octobre pensent être à pleine capacité au 1^er semestre 2021.

Le résultat est que, selon le bulletin de l’INSEE du 10 novembre, au troisième trimestre 2020, « le nombre de chômeurs au sens du BIT atteint 2,7 millions de personnes en France (hors Mayotte), en hausse de 628 000 personnes », soit +23% en trois mois !! Du jamais vu ! Et cela ne traduit que les effets de la gestion de la première vague. Les effets sur l’emploi de la deuxième vague seront de taille comparable. Tout cela augure bien mal du pouvoir d’achat des Français et de l’investissement en France sans même parler de l’instabilité sociale qu’une telle situation ne va pas manquer de générer.

Il serait donc prudent d’intégrer dans ses réflexions une baisse durable du PNB français à un niveau en moyenne de 10 à 15% en dessous de celui de 2019, avec de fortes disparités d’un secteur à l’autre. Et donc à des marchés français mais aussi européens, avec des variations d’un pays à l’autre, en retrait durable en 2020, 2021 et 2022, sauf exceptions (services en ligne, alimentaire, …). Des vaccins efficaces ne pourront pas faire sentir avant 2022 leurs éventuels effets bénéfiques, en raison de l’ampleur gigantesque de la tâche de vaccination d’une grande partie de la population mondiale. Facteur aggravant, même si fin 2022, la crise sanitaire est totalement maîtrisée, les emplois perdus ne seront pas complètement recréés ou remplacés rapidement par de nouveaux emplois dans de nouveaux secteurs. La crise sera donc vraisemblablement profonde et durable, ce que les politiques n’osent pas dire publiquement.

Bâtir un Plan B, le mode d’emploi

La pérennité de votre entreprise gagnerait donc grandement à ce que vous soumettiez votre stratégie actuelle à une espèce de crash test, que nous opérons autour de trois questions :

1. Quelle forme pourrait prendre l’environnement économique, en raisonnant au pire, et la stratégie à date est-elle robuste à un tel artéfact ? Si votre société a des capacités de résistance, relativement à ses concurrentes, n’est-ce pas le moment de penser à un rachat de concurrents ? Ou bien, si elle est en position plus fragile, quelles sont les différentes options se présentant à elle dans les plus brefs délais pour assurer sa survie ?
2. Du coup, quelles sont les mesures immédiates à prendre, en particulier en termes de variabilisation des charges, de modifications d’organisation, pour faire face à ce scénario sans renoncer aux objectifs structurels clefs ?
3. Enfin, que faut-il faire pour assurer le maintien de la cohésion du management d’abord sur la prise de conscience de la gravité éventuelle des enjeux, puis sur les mesures difficiles qui devront être prises ?

Aller plus loin

Aller plus loin dans cet exercice n’a de sens que sur des cas réels et concrets. Les associés de JAZZ Conseil ont accompagné depuis deux décennies de nombreux dirigeants pour repenser leur stratégie et/ou transformer leur entreprise afin de mieux affronter l’évolution des marchés. A vos côtés, notre équipe saura trouver le meilleur angle d’attaque pour vous aider à traverser cette période d’incertitude et consolider vos capacités de rebond et de croissance.

Philippe Chidaine

Président de La Tour-Tattegrain Conseil

Associé de Jazz Conseil

Avec Hooman Darabian, Pierre Menant et Olivier Pescia, Associés de Jazz Conseil

 

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Note 1  : Source Banque de France